2010年春节前夕，黄骁俭相约一干圈内好友在北京后海某酒吧聚会，低调宣布终止创业，加盟领衔国内著名的协同软件厂商“致远协创（Seeyon）”。其跃跃欲试、摩拳擦掌的状态不免让我思考梳理其从事三年的“软件企业咨询服务”的业务模式了。
一声叹息：给软件企业做咨询难成气候
经常以“管理大师”自居的软件企业自身是否需要咨询服务？答案是肯定的。
作为企业存在的软件公司其实和它所服务的企业客户在经营战略、管理思想上并没有太大的差别。除了所处行业不同，服务的对象多为企业而非个体之外，在业务定位、经营模式、人才战略、企业文化和IT策略等诸多方面与其客户并无二致。因此，经常发生的所谓“清洗门”等人员变动、或是公司政治、资金重组等新闻的出现也与其企业的特性有关。
那么，软件企业自身为何不能给自己做一下咨询？自我诊断，自我调整呢？理论上当然是可以的，但“身在庐山中”的当局者迷和“外来的和尚好念经”的两种因素造成了在实际操作中都以“借用外脑”的形式成为实际运行的模式。
三年前，有过在吉列公司的ERP项目实践，在四班、SAP、金蝶等国内外著名ERP软件企业高管经验的历练，黄骁俭利用其知名度和号召力投身于“软件企业咨询顾问”的行列，把自己多年观察实践的经验和体会传授给正在快速发展的本土软件企业。尽管也有不少培训顾问、营销顾问活跃在不同的软件公司，但就经验的丰富性和影响力来说，都无法和黄骁俭比肩。因此，黄骁俭的独特服务对中国软件企业可谓意义深远。
与此同时，黄骁俭还花较多的时间研究中国企业信息化的应用程度，他甚至发现了一个惊人的结果：中国企业信息化的成熟度属于中等偏下！第一，应用范围还是太小，企业信息化主要集中在财务、简单的物流、供应链等领域。而大量的领域没有信息化。即使像财务、供应链，其信息化深度也不够，程度很浅。第二，现在的信息化系统主要都是基层人员在用，而真正让信息化系统发挥更大作用的中高层管理人员，对信息化系统的参与度非常之低。第三，围绕信息化有一系列的制度建设，叫IT治理，就是制度、人员、组织，包括一些评估，这些在企业内部都非常的薄弱。反过来说，这些都是留给软件企业和信息化服务商难得的市场机会。
原本看好黄骁俭继续沿着这条思路驰骋下去的创业经历却嘎然截止了！这其中不免有“在旁边做顾问不如自己上场来得过瘾”的考虑；也有致远协创的真诚力邀，试图把黄骁俭的满身经验智慧为自己独享的意思。但从另外一个角度看，也不免可以看作是“软件企业咨询”的生意并不好做，在短期内还难成气候！精明如黄骁俭者不如趁势把自己的经验理论好好实践一把，来证实自己的判断和能力！
事实上，借用外脑来给自己咨询的软件公司为数不少。业内老大，也是黄骁俭的前东家SAP公司在前两年也花费不菲，请麦肯锡好好地咨询了一把。麦肯锡给出的咨询报告的翔实和“大部头”印刷品据说给见多识广的SAP员工也留下了深刻印象，但是否按照咨询公司的结果来办却要看软件企业的决心和意志了，甚至还要看软件企业老板的个性取向。
尽管没有和黄骁俭就此问题做过直接沟通，但我们几乎可以想见，一向给别人做咨询服务的软件企业本身对咨询业务的要求就会更高，对咨询的结果或者建议方案大多会采取“批判性”的接受，接受的程度也不会太高。最后的结果好的话还皆大欢喜，如果效果不佳，到底是软件公司自己的原因？还是咨询顾问的过错很难界定。“隔靴搔痒”式的顾问模式注定难成气候！
实践是检验真理的唯一标准，个性鲜明的黄骁俭是迟早会利用一个软件公司做平台，来充分发挥自身智慧和能量，证明自己的实力和理论的。不是致远协创就是别的公司，所以，只用三年时间就实现职业转身，速度不慢。
一片曙光：中国软件再度崛起的机会
提起中国软件企业“言必称用友、金蝶”的时代可能很快过去，而代之以一批表现卓越的领军软件企业群体。我的理由是：
