鞍钢股份有限公司（以下简称鞍钢股份）于1997年5月8日由鞍山钢铁集团公司独家发起设立，并于1997年分别在香港联交所（股票代码：0347）和深圳证券交易所（股票代码：000898）挂牌上市，注册资本为72.34亿元。鞍钢股份是国内最大的钢铁生产和销售企业之一，拥有烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢等完整的钢铁生产流程及配套设施，主要产品涵盖了热轧板、冷轧板、镀锌板及彩涂板、中厚板、大型材、线材、无缝钢管、冷轧硅钢等，汽车板、家电板、集装箱板、造船板、高速重轨等产品在国内居于主要地位。鞍钢股份产品生产实现了系列化、规模化和高附加值化，产品广泛应用于铁路、造船、汽车、家电、石油化工、电力等领域。2015年度，鞍钢股份生产铁2079万吨，钢2051万吨，钢材1893万吨，产销率为100.9%。
共享服务理念是随着企业管理方式日趋多元化和现代化而产生的，满足了企业精细化管理的需求，已在拥有多个相对独立成员企业的集团公司中得到充分普及，并实现了其既定目标：成本的降低、管控力度的提高以及主营业务的大力发展等。但财务共享服务中心的价值创造潜力可进一步挖掘。鞍钢股份有限公司物流管理中心（以下简称物流中心）是鞍山钢铁集团公司国内物流业务的管理和运行平台，业务覆盖范围涉及汽车运输管理、铁路运输管理、海路运输管理，仓储管理（成品库、原燃料场、港存物料、内贸现货仓储），包装、加工等核心业务；因此，鞍钢股份物流管理中心分析了财务共享服务中心面临的宏观经济环境以及其本身的特点，构建并实施了物流财务共享系统，为企业及其供应链伙伴与股东创造价值的同时取得了良好的社会效益。
二、项目建设背景
（一）是实现钢铁企业战略目标落地的支撑保障
面对产能过剩的钢铁市场竞争压力，钢铁企业只有依靠创新来实现低成本、高效率，整合全球的资源，使其进行最优配置助力企业更具有竞争力，实现企业的战略目标落地。因此更多的钢企管理者把目光转向财务共享服务管理运作模式，目的是提高运营效率、价值创造能力、降低运营成本以及提高对内外部客户的服务质量。对于鞍钢股份而言，实施物流财务共享2.0系统建设，应用基于运营大数据的业财融合技术可以为其进行战略决策支撑、业务创新支撑、服务优化支撑、风险管控支撑，提升企业集团物流管控力度与水平；实施“会计工厂“流水线作业提升会计核算的标准化、智能化、集成化水平，并可快速复制标准化的财务管理模式支撑企业快速增长扩张需求；开展费用预算管控创新提高企业决策支持能力。
（二）是落实钢铁企业财务战略转型的迫切需求
钢铁企业物流财务战略转型就是要从传统意义的会计核算、资金结算转型为具备资源配置、预算管理、绩效管理、资本运作、决策支撑等高端职能、满足企业管理的需求。这就对能发挥财务高端职能作用、实现财务流程作业改革、助力生产规模化的财务共享服务模式提出了迫切要求。鞍钢股份物流财务共享2.0系统建设，建流程、立标准驱动业务并利用税务、预算等专业知识创造价值；依托SAP系统批量复杂清帐功能提升资金管控水平，实现资金精准投放，并为供应链合作伙伴提供高品质服务体验。
（三）是优化钢铁企业物流风险管控的必然选择
目前，钢铁企业已建立了包括制度、机构、程序在内的风险管理和内部控制体系并取得了一定成效。实施物流财务共享2.0系统建设，能进一步完善并提升其物流风险管控水平，一方面通过对关键风险事项的事前、事中、事后的量化分析，强化全过程管控；另一方面，物流财务共享系统凝聚企业信息智慧实现了与业务运行系统的对接，为以内部控制风险为导向的全面审计管理提供技术保障，审计人员可利用钢铁企业业务下位系统物联网技术上传的过程控制信息和财务共享信息实现实时审计，这些都促使其成为优化钢铁企业运营风险管控的必然选择。
三、解决思路
鞍钢股份物流财务共享2.0和业财融合为基础，以优化共享服务体验和挖掘价值创造潜力为目标，以稳健的风险控制为核心，以先进的云计算、大数据、物联网等智能化信息技术为支撑，实施物流财务共享2.0系统建设，整合物流财务资源、规范财务运作、优化业务流程、实施创新驱动、提供专业服务，提升信息整合力、价值洞察力、决策支持力、风险管控力四项财务核心能力，促进鞍钢股份物流财务体系平稳转型，实现战略财务专业化、共享财务集中化、业务财务一体化的有机结合，走出一条“定位准、服务好、效率高、流程简、绩效优”的创新路。主要做法如下：
（一） 明确体系定位，实施流程再造设计
1、明确财务共享服务中心物流结算处的定位
鞍钢股份建立财务共享服务中心物流结算处的定位主要就是为了能够加强物流的财务管理，将物流财务转型成为能够适应企业财务战略发展的形态。在鞍钢股份物流业务发展过程中随着财务共享服务中心物流结算处的深入建设，财务共享服务中心物流结算处终究能够成为企业物流运作中重要的战略服务者。
2、理顺财务共享服务中心相互的关系
在鞍钢股份建立财务共享服务中心物流结算处的过程中，首先，改变物流财务人员的传统服务观念，将现代服务至上的理念贯穿在服务当中，使其拥有共同的发展意识和认知；其次，明确企业物流的管理体制和框架，并由计划财务部负责统筹组织共享中心项目建设工作，在服务交叉的部分实行相互衔接并进行扁平化的管理；最后，制定相应的管理监督机制，并做出解决应急问题的制度和预案，以此达到提高企业物流服务质量的目的。
3、分析物流财务流程重组的关键因素实施流程再造设计
一是分析物流财务流程重组，实施组织架构再造。构建战略财务、共享财务、业务财务组织单元并确定相应职能，将核心财务职能集中到计划财务部，将会计核算、资金结算交易处理赋予财务共享中心物流结算处。二是分析财务流程重组的重心—业务流程，实施业务流程建设。对企业物流原有的财务流程和整体业务流程进行梳理和评价，以物流财务业务一体化、物流财务业务远程处理、内嵌风控管理为原则实施流程建设，为企业物流长期的业务流程变革奠定坚实基础。三是分析物流财务流程重组的导向—客户诉求，开展创新驱动设计。明确以客户需求为导向财务流程重组，将价值、权力、责任的分配等要素作为一个系统的构成，建立面向客户诉求、由财务驱动向业务驱动，更进一步向数据驱动转变的创新驱动财务流程建设，改善对客户的服务质量和服务水平，从而达到建立最优业务流程的目的。四是分析物流财务流程重组的基础—制度体系，统一财务政策和制度。根据外部和内部的环境建立规范的制度体系和统一的核算标准，并建立规范、简洁的核算流程标准和基础管理工作标准。五是分析物流财务流程重组的支撑—信息系统，开展信息化平台建设。搭建具有跨系统连接、数据交换处理、影像扫描、非集成业务处理并保障会计信息数据安全功能的财务共享信息平台满足财务面向跨区域、多组织架构、业务多元化的转型需求。
四、信息化解决方案
（一）系统总体设计方案
