海尔张瑞敏：有一种求索，不负苍天。
改革开放30年的时候，中国国家博物馆收藏了一件来自企业的捐赠品。文物收藏编号为：国博收藏092号。文物命名是：1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。
当时的海尔是一家集体小厂，亏空147万元，发不出工资。张瑞敏被派去救急，上任第一天就收到53张请调报告。刚好他的一位朋友要买冰箱，来找张瑞敏，挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走了一台。张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现有76台存在缺陷，就通知职工都到车间，问怎么办?多数人说，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时冰箱价格是800多元，职工一个月工资是30多元。
张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的冰箱。全部要砸掉，谁干的谁来砸。”很多职工一边砸一边流泪。
质量不行，有人的因素，也有设备因素。张瑞敏痛感必须引进先进技术，得知西德的利勃海尔冰箱公司(Liebherr)有意对外输出技术设备，他极力争取到西德引进生产线。一天晚上，是西德的节日，放烟花，对方陪同人员对他说：“这是从中国进口的烟花，中国工业落后，但你们祖先的四大发明很棒!”进行谈判时，张瑞敏几次砍价，对方生气了，把本子摔到桌上：“德国设备有这样的质量，就有这样的价格，你们可以不买。只有我们，才会有奔驰、宝马这样的品牌。”
那是张瑞敏第一次出国，登机卡至今还保留在当初的日记本里。往事，并不如烟。
眨眼间，已是改革开放40年。张瑞敏常说，没有改革开放，就没有海尔。
今年10月24日，青岛海尔股份有限公司正式在德国法兰克福上市交易，成为中欧国际交易所D股市场的首家发行人。
中欧国际交易所是由上海证券交易所、中国金融期货交易所和德意志交易所集团共同出资设立的，2015年11月在法兰克福开业，首先采取“A+D”的方式，从A股上市公司中遴选有明确国际化战略的中国优秀制造企业，到法兰克福发行股票。发行D股的好处是，在境外融资和投资，募集资金使用便捷，利率低，还能降低汇率及资本跨境流动风险。
发行D股有一个前提，就是企业是真正在走国际化道路，有国际化的真实需求。海尔恰恰如此。海尔自走出去之始便坚持创自有品牌。1999年在美国南卡来罗纳州建立美国海尔工业园，2011年收购日本三洋在日本和东南亚地区的洗衣机、冰箱业务，2012年收购新西兰家电企业斐雪派克，2016年收购美国通用电气家电。进入欧洲资本市场，提升品牌知名度，扩大在欧洲市场份额，是海尔全球化战略的自然延伸。
今天的海尔和34年前相比，已是天壤之别。海尔多年来都是全球大型白色家电第一品牌。而很少人知道利勃海尔，只是从Liebherr到Haier的字母演化中，还依稀可以体会到海尔曾有过的德氏产品基因。
我在访问张瑞敏的时候，他说，改革开放，说到底是通过新机制把人给改变了。
当初引进利勃海尔设备后，张瑞敏推动建立“自主管理班组”，就是让员工自己决定怎么干，发挥主观能动性。这是最早的“人单合一”。比如有一个做冰箱门封条的自主管理班组，过去的习惯是上班后通上电加热40分钟再开始工作。实行自主管理班组制度后，为了提高效率，他们商量，轮流每天早来40分钟先加热，这样大家来了以后就可以直接进入工作。
当时的“人单合一”为什么没有推广开呢?张瑞敏说：“主要原因是没有办法给干的更好的团队多发奖金。劳动局决定着每个企业的工资总额，想多开一分钱都不行。我们想了很多办法，从其他地方搞了一点钱给他们，加了一块儿奖金。但全厂都推广，做不到。”
尽管如此，张瑞敏还是竭尽所能鼓励员工创新。物质激励做不到，就采取非物质的激励。他用了一个方法，以员工的名字命名创新成果。工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”，还有“方燕镜子”、“希典模块”、“秀凤卡座”等等。这样的做法激励了员工全情投入，寻求革新。当时，一家国际企业到中国寻找合作伙伴，专家到海尔考察时在流水线旁发现了一个备用模具，用手摸了一把，发现一尘不染，被员工的自觉性所打动，最终选中海尔合作。
张瑞敏在2005年正式提出并探索至今的“人单合一”模式，目前已被公认为全球商业思想的一个创新典范，实际上，他对人的关注、对人性的思考，从进入海尔就开始了。只不过到了互联网年代和平台化、生态化的新时代，“人单合一”的推动条件成熟了。
2017年5月，几乎从不看电视的张瑞敏在家和小孙子一起看了场电影。是印度的《摔跤吧!爸爸》。几天后，他在海尔每周三举行的推进“人单合一”样板会上推荐了这部片子。他说，在国际顶级赛场上，唯信念不可摧毁。
从第一次采访张瑞敏到现在已经20多年了，他给我最深的印象，一个是自以为非的批判和超越精神，一个是择善固执、牢牢坚持的意志力。在自以为非方面，无论外界夸奖海尔是多么成功，他每天的心境都是如履薄冰，如临深渊，他最著名的一句话就是“没有成功的企业，只有时代的企业”;在择善固执方面，无论外界多么质疑海尔的变革，他仍然义无反顾地坚持。
能够体现张瑞敏这种特质的案例，一个是在海外坚持创自己的品牌，另一个就是“人单合一”。
中国是家电生产大国，今天中国出口的家电产品在世界市场占一半份额，但自有品牌只有百分之几，海尔在其中占80%。不过，在很长时间，做自有品牌并不赚钱。张瑞敏说，一个企业的选择从根本上说跟价值追求有关，“在母国之外创出名牌，国际上认为通常要先亏损八年十年，海尔在美国亏了9年。很多企业觉得，做代工无论现金流还是利润都有保证，没有自己的牌子无所谓。但海尔认为哪怕做代工可以多做两三百亿收入，也要敢舍，因为我们要做全球白电的第一品牌。人生苦短，要做将来回忆起来最不后悔的事。海尔压力最大的那一年，整个集团利润率只有1.2%，但是坚持到现在，很多产品利润率都达到了10%，就是因为有自己的品牌。”
“人单合一”是中国企业在管理创新方面最大胆最前沿的探索，即将一个科层制企业转型为网络化的创业平台与创业生态。张瑞敏为此付出了巨大的心力。
