2012-02-06 分类：大企业
春节刚过，软件圈即出人事变动。金蝶国际冯国华辞任公司执行董事、总裁及公司全资子公司金蝶软件有限公司CEO职务，日后担任咨询顾问，而金蝶集团董事局主席徐少春将再次出山，就任公司总裁及子公司首席执行官。此前金蝶集团有过几次空降总裁的经历，但都是未满合同期便“一拍两散”，此次冯国华同样如此。
一般情况下，这种事情不外乎两种原因，一是公司业务不达标，二是老板和职业经理人不合拍。那么，当下这次人事变动，所带出来的老问题里是否有啥新意呢?
金蝶战略转型冲动与民营软件企业产业天花板——产业困境
2010年起国内掀起巨大的“云”潮，凭借对国外软件巨头IBM、微软等的学习，以及对国内市场的分析，国内软件企业也纷纷布局云战略。云的出现不仅带来的是一种技术，它了加速了国内软件企业的内部变革，以及在市场的竞争格局变化。
云计算是由Amazon、Salesfore、IBM等国际巨头带入中国市场的，他们具有先天的技术和品牌优势。但是国内如用友、金蝶、浪潮、阿里软件等企业仍勇于坚持自有品牌，研发属于中国自己的云平台。
金蝶2007年发布了在线SaaS平台友商网，是云的开端，当时还没有几家厂商真正涉水，用友的伟库网也是在2008年才正式上线。之后陆续在2010年发布CBOS的增值开发云解决方案、2011年发布金蝶K/3的中小企业管理云以及金蝶Apusic的云计算平台解决方案。在2011年11月，发改委首批15亿扶植基金用于云计算应用示范工程，其中金蝶也凭借 “中小企业管理云应用研发与产业化”项目，获得首批专项支持，成为管理软件与服务领域惟一一家获得直接支持的企业。可以看出，金蝶在云计算上没少下功夫，并且得到了国家的认可。
除了自主的软件开发商外，也有一些外包企业在通过项目承接的方式与云计算接轨。相比较而言，金蝶这种国内民营企业敢于坚持自主品牌，敢于与国际巨头同场竞技的精神值得肯定和学习。但同时，国内软件企业往往也会多少受到国际巨头的影响，使他们不断去盲目追随，无论是技术还是战略模式。
正如金蝶，作为传统软件厂商的它，迫于云计算大环境，不希望在云中被淹没。从技术实力来讲，不如IBM、SAP、oracle等国外管理软件厂商;而在国内，受到用友、浪潮的竞争，又不能真正称为老大，同时还受到一批中小型管理软件厂商低价策略的扰乱。在种种压力之下，金蝶有些Hold不住了，决定转型，并且学习的是蓝色巨人IBM的战略——咨询服务。
在战略上亦步亦趋，不是坏事，但需要考虑成熟度。咨询服务不是一朝一夕能完成的，也不是有资金就可以的，而是需要长时间的摸索和融。Ibm的转型是花费了很长时间的，金蝶单成立时间上来看就与IBM相差甚远，因此不能操之过急。这一点上，用友扥跟其他企业都是如此。靠产品支持，而非服务支持，可能还会延续一段时间。
在微博里，包括用友、甲骨文、SAP等软件厂商都就金蝶转型咨询的战略做了评论，论据不一，但结果都认为金蝶当前不适合转型。
甲骨文人力资本业务发展总监程时旭认为：“软件公司向服务转型，自相矛盾太多，服务公司需要提供最优解决方案，就需集成最好最合适产品，那就与自己的软件业务打架。IBM做法是自己不做，金蝶不能。”他认为金蝶咨询是依托金蝶产品的，所以很难起到独立第三方的作用和角色，很有局限性。
用友U9华东区高级顾问表示，转型是两个极端，要么肥的要死，要么瘦的要死，要豁出去干一把。而金蝶还没到这样，有些话说起来容易做起来难，别是软件公司，到目前为止还没有转型纯服务的案例吧?个人觉得踏实做软件，做客户信赖的长期合作伙伴总比一个软件公司做企业管理专家好。
骨干员工老张评论：“我早就说过，软件公司转咨询，没有好的产品等于0,难道能只咨询不落地吗?SAP和Oracle为什么可以做咨询?还是有的产品支撑。先踏踏实实把产品做好吧，再去考虑别的，转型的路是对的，但是转型要有很多先决条件的更有评论说的很直接，说金蝶还不够资格，包括提炼什么中国管理模式，都会是笑柄。想法不错，可心有余而力不足。
还有人称，IBM可以集成HP，但金蝶不可能集成用友，更不可能做SAP和Oracle，所以，转型服务是想当然的战略，死路。
金蝶高管仓促离任与民营IT企业管理制度反思——人才困境
云计算带来了技术变革，同时也带来了人才难题。云计算进入中国并正式兴起才不过两年，真正称得上云计算人才的人不是外企的开发团队和高层，就是有外企背景和多年国外工作经历的人。这导致国内IT企业人才难求的现状。
研究数据显示，全国云计算人才缺口将达百万名，2012年与云计算相关的职位增长将超过150%。在云计算下，国内IT企业面临产业和人才带来的两重困境，谁会就此掉队呢?
在传统软件领域，软件产品要么独立卖，要么可以相互结合，甚至还可以软硬一体来销售。但是有了云平台，所有都可以在上面实现。必然走向寡头竞争。这种情况下，金蝶、用友这种独立的软件开发商该何去何从?是要做平台，还是去委身与其他的平台。如是前者，要有大钱有大运营经验。要做后者，意味着江湖地位的丧失。所以，不管金蝶，就所有的传统国产软件企业而言，核心问题已经不是什么咨询服务了，而是根本定位问题。
金蝶高层屡屡出走，每次换帅都由徐少春暂时顶上，然后再找来一位可以按照自己原有战略计划前进的高人。其实，金蝶应该找的人可以帮忙它梳理根本定位问题，建立具有核心竞争力业务的人。
从“人”来看，近十年来，金蝶国际陆续空降的经理人中，黄骁俭、何经华、冯国华三位都是在IT产业摸爬滚打至少十多年的大将，并且都有多家知名外企的任职和管理经验。但是为什么到了金蝶却不灵了呢?其实他们并不是没有做出成绩，而是由于金蝶国际期待的结果：大量开拓国际市场、向管理咨询成功转型，这与当前金蝶的业务现状和策略相左，很难实现。
2000年，黄骁俭空降金蝶，任金蝶国际集团副总裁，负责市场运营、销售和服务。他此前曾经担任SAP大中国区总裁执行助理、电子商务总监，负责SAP中国产品和业务战略规划及电子商务团队运营。但是黄骁俭一年多后便辞职回到了老东家SAP;2007年7月金蝶高级副总裁金卓君离职，随即，被业界誉为“打工皇帝”的何经华加盟金蝶担任行政总裁，他曾在赛贝斯软件有限公司(Sybase Inc.)、甲骨文股份有限公司、用友软件股份有限公司和希柏软件系统公担任过高管或总裁。时隔两年后带着国际化路线推广失利的败绩黯然离开，金蝶总裁徐少春再次执掌大权;2011年1月，冯国华加盟金蝶，出任金蝶集团总裁、兼任金蝶软件CEO。此前冯国华任IBM全球企业咨询服务部主管合伙人。
