背景环境：从1992年邓小平南巡讲话、中共十四届一中全会到1998年中共十五届三中全会召开的7年间，国家经济格局发生重要变化：国营企业被三角债所困扰，“破三铁”改革半途中止，民营企业活力普遍强于国营企业，市场供需关系发生重要转变，“商品供应从紧缺到丰富”（1994年1月23日《人民日报》头版），部分行业出现“卖方市场”；部分企业开始走向国际市场，亚洲金融危机等国际事件波及国内。

管理目标：面向市场，提高竞争力

管理动力：一是产能过剩压力，国营企业产大于销现象比较普遍；二是市场竞争压力，国营企业、民营企业和外资企业同台展开激烈竞争；三是消费者需求拉动，大众潜在消费需求通过各种促销活动被挖掘出来，市场规模巨大。

焦点行业：钢铁、保健品、IT、家电、白酒、商业、外贸等行业

流行词汇：市场倒逼、策划、央视标王、价格战、A管理模式

管理内容：在理念方面，实现从以生产为主导的思路向“大市场、大营销、大循环”的转变；在国内市场方面，实现从销售管理向营销管理转变，引入公关策划、CI宣传、广告战、价格战等以前中国计划经济时代从未出现过的促销手段；在国际市场方面，实现技术和贸易在外，加工在内的技工贸管理模式；在技术管理方面，推行技术改造、技术开发和技术创新三位一体的模式；在生产管理方面，做到劳动纪律、工艺管理、设备管理的三统一；在制度管理方面，建立以利润为中心的管理体系，将以成本、利润、质量、安全为主体的指标体系层层分解，逐级落实到车间、班组和个人，并利用规范的经济合同，对每个人严格定岗、定责、定权、定利；在财务管理方面，从市场竞争价格出发，推行模拟市场核算，实行成本倒逼，对各个生产环节的成本提出严格控制要求；在员工激励方面，建立与市场接轨的劳动、人事和分配体系，打破干部工人界限，采用招标、招聘上岗等办法选拔人才，对技术业务骨干进行特殊补贴等。

典型企业：邯郸钢铁厂“模拟市场，成本否决”管理经验（1993—1997）；青岛海尔多元化发展经验（1992-1998）；联想集团的技工贸发展模式（1992-1998）；沈阳飞龙广告开辟市场模式（1990-1998）；广东太阳神集团（1987-1998）CI创新模式；郑州亚细亚商场零售服务管理模式（1990-1997）；山东秦池酒厂和爱多VCD依靠央视广告标王轰炸快速扩张经验（1995-1998）；三株集团、红桃K集团依靠报纸、专题带、宣销等中国特色宣传法宝迅速占领市场经验（1994-1998）；长虹价格战模式（1996、1998）等。

管理点评：此阶段的企业管理水平，主要分为四个方阵。第一方阵是生产基础较好，市场意识较强的国有企业和民营企业，如海尔、联想等企业，它们不仅在国内市场具有较强竞争力，而且开始走向国际市场，它们的管理架构逐渐和跨国公司的管理模式接轨，并开始探索具有本企业特色的管理理念和方法。

第二个方阵是在国内市场竞争中运用广告战、价格战等工具开疆拓土的一批具有一定影响力的国有和民营企业，如长虹、秦池、三株等企业，这些企业当中，过分重视营销而忽视其他配套管理的，一般都逃脱不了迅速衰落的命运；如果管理控制得当，并能及时跟踪市场发展，则能够继续保持优势，如娃哈哈等。

第三个方阵是初步具有一定规模的民营企业，它们抓住市场机会脱颖而出，但是管理依然停留在家族作坊式管理层次，迫切需要引进规范的管理手段和方法。

第四个方阵是仍然在苦苦挣扎的国有企业，它们被陈旧的管理思想、企业冗员、落后设备、大量三角债拖累得喘不过气来，成为市场资本的潜在猎物。

对于第一方阵的企业，管理模式大体相当于西方二十世纪70年代左右出现的事业部管理阶段；对于第二方阵的企业，管理模式大体相当于西方二十世纪50年代初的水平；对于第三方阵的企业，管理水平大体相当于西方十九世纪60-70年代的水平，基本没有严格规范的公司管理；对于第四方阵的企业，还是停留在传统计划经济时代的生产管理阶段，基本丧失市场生存能力。

在此阶段国内企业对于管理的学习也分为三种途径，第一种途径是处于第一方阵和第二方阵的部分企业邀请国际知名咨询公司如麦肯锡等作管理模式或战略咨询，如实达电脑、王府井百货等；第二种途径是处于第二方阵和第三方阵的部分企业引进国内咨询公司为本土企业订制的管理模式，如A管理模式等；第三种途径是企业自我学习，1992-1998年期间，类似《学习的革命》、《第五项修炼》等西方管理思想与理念的图书在国内企业界异常畅销，就是一个典型例证。

第四阶段：1999-2004年左右，以顾客价值最大化为导向的企业管理阶段

背景环境：从1999年中共十四届五中全会出台《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，到2004年中共十六届四中全会召开的6年间，市场经济逐渐占据主导地位，民营经济逐渐占据主导地位。2000年中国正式加入WTO，企业国际化趋势明显加快，国内市场竞争同质化现象严重，企业间兼并收购现象逐渐增多。

管理目标：面向顾客，价值最大化

管理动力：一是消费者需求多元化带来的压力；二是产品价格竞争演变为价值链竞争带来的压力；三是空中广告竞争演变为终端拦截带来的压力；四是大众市场份额竞争演变为分众市场价值竞争带来的压力；五是国际规则引入带来的压力；六是战术竞争向战略竞争转移带来的压力。

焦点行业：IT、快速消费品、消费电子、保暖内衣等行业

流行词汇：终端拦截、品牌、定位、分众市场、国际化、“空降兵”

管理内容：在理念方面，实现从以市场推销为主向满足顾客需求为主转变，按照平衡记分卡的财务、客户、员工成长、流程四大模块平衡考虑管理问题；在运营管理方面，从对生产环节的管理延伸到对供应链的协同管理；在市场管理方面，与顾客的关系实现从推的模式向推拉并举再到互动模式转变；人力资源管理方面，从人才管理向知识管理发展；财务管理方面，从现金流管理向资本运营管理发展；在战略管理方面，从企业品牌管理向企业文化管理延伸；在管理支撑方面，从传统管理向信息化管理方向发展。

典型企业：大连造船厂占领国际船舶市场成功管理经验（1999）；丝宝集团终端拦截管理模式（1998-2002）、海尔国际化管理模式（1998迄今）；联想收购IBM个人计算机业务后的国际化管理模式（2004）；华为建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系（2002）等。