而这些都是在我引导之下，他个人反思的结果。最后，我告诉他：第一，你以后有什么问题随时找我；第二，如果需要，我可以帮你推荐工作。后来有一家公司招人，我推荐了他，毕竟这个人能力也挺强的。我如实和对方说明了这点：此人带团队不行，但解决你企业当下的问题还是很好的，至于能否长期用下去，需要你们帮他去提升。结果，面试之后他就被录用了。

　　所以，员工被裁时，可能会一度失去自信心，HR要会鼓励他们看待问题不是非黑即白的，而要相对客观地去看待，而且要自我改变。如果一个人不能随改变自己和适应环境，就会活在痛苦的漩涡里。

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　　正视职场中的“巨婴心理”

　　《中外管理》：也就是说，好的裁员不但可以帮助企业，也可以帮助员工成长？

　　李海燕：对。其实在我看来裁员不一定是坏事，而是一件正常的事。许多职场人都有“巨婴心态”，心智都还不够成熟。

　　我看过一本书：《奈飞文化手册》，奈飞公司（Netflix）是一家做影视的美国高科技公司，备受企业推崇。其企业文化的第一条就是：要招就招“成年人”。指的就是心智成熟，做事是以成就动机为导向的人。我总结为：要受得了表扬，经得住批评，耐得住寂寞。不会因他人的表扬而沾沾自喜，不会因别人批评而否定自己，对短时间出不了结果和成就的事情，能够沉下心去做，而不去抱怨。

　　而目前，我们的组织里很多员工心智不成熟，他们站在自己的角度考虑问题。在面临裁员时觉得自己是弱势群体，但他自己要离职时可是非常强势的：有100个理由都是除自己之外的客观因素不好，很少去关注一个组织的综合价值，以及自己在企业中创造的价值。

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　　为什么欧美企业裁员变强大，中国企业裁员会出事？

　　《中外管理》：我们看到欧美的不少企业在裁员以后，常常出现越裁越强大的情况，但是中国的企业有时一裁员就会随后遇到更大的问题，经常是一裁员就出事。问题的症结在哪里？是裁员经验问题，还是有一些特别有效的方法论？

　　李海燕：我认为没有经验问题、也没有方法论问题，第一个核心差别是：你是不是把裁员当成正常的事。

　　欧美企业出现问题会很明白：我的企业要活不下去了，必须要走裁员这条路了。管理者的内心是很笃定的，因此发出去的信息就是有力量的、真诚的，会让员工觉得这是非常正常的事。

　　如果我们自己内心不够笃定，在沟通中就会没底气，找各种理由和借口来粉饰，而不会一针见血地把真相说清楚；还有很多中国企业对经营状态遮遮掩掩，经营业绩也不让员工知道，认为这是机密，如此不光明正大的裁员，何以让人信服？

　　第二个核心差别则是，裁员要治本。欧美人裁员时，想得特别明白，比如：我要优化人工成本，那肯定要减掉那些在公司时间长、薪水高、年龄大、对组织贡献度不太高的人，就是把“臃肿的赘肉”减掉，将不再适应企业发展、低绩效、高成本的人裁掉。而我们的裁员思路则通常是裁没过试用期、应届生、资历短、成本低的人。结果，是把赘肉留在身上，把支撑你组织发展的肌肉都给减去了，所以企业即使做了裁员，依然虚胖。

　　欧美企业的思路则正相反，它们相信年轻人的人力效能要比元老高。同时，中国人太要面子，大家一起工作时间长了，你哪好意思让他走？

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　　人力资源综合治理的逻辑——功夫在平时

　　《中外管理》：俗话说，伤筋动骨一百天。如果把组织看成一个生命体，那么，如何让裁员这类事件，不那么伤人、伤身？

　　李海燕：首先，如果人力资源管理在整个组织的运营过程中，是健康的、有良好新陈代谢的状态，其实就不会出现“赘肉”。很多时候，正是因为日常管理中，没能帮一些员工成长，或者发现他已不符合组织需要时，没能通过常态的人才盘点、人才培养机制等方式，去优化组织的人员结构，而出现了积重难返的局面。

　　因此， HR有本事的话，会帮不符合组织需要的员工进行提升，或者把这些人常态性地优化掉，让组织始终保持“健康”状态。

　　其次，HR一定要记清人力资源管理之父尤里奇一以贯之的观点：由外而内的HR视角（HR outside in）。HR要从外往里看，你要从行业大势往组织里看，你要在嗅到了一些方向变化时，及时与决策层和业务部门沟通。因为业务部门有一个基本的逻辑，是有了人我就能干成事。所以，HR自己要去理解这些需求，然后要清晰组织的人效是在提升？还是在下降？要能够主动地持续地去推进这些事情。

　　（注：如语音与文字不一致的，以文字报道为准）