【百度推动全员绩效变革 管理者大刀能否奏效？】2019年春节前夕，百度(BIDU)内部刮起绩效风暴。这场风暴席卷百度近5万名在职员工。从最高决策层到最基层员工，无一能够置身事外。此次绩效变革由百度元老崔珊珊推动，引入员工考核系统OKR(Objectives and Key Results)，使百度全面“去KPI化”。OKR意为“目标和关键成果法”，强调确立目标，明确目标需达成的可量化“关键结果”，再通过结果完成考核。（财经网）

　　2019年春节前夕，百度(BIDU)内部刮起绩效风暴。这场风暴席卷百度近5万名在职员工。从最高决策层到最基层员工，无一能够置身事外。

　　此次绩效变革由百度元老崔珊珊推动，引入员工考核系统OKR(Objectives and Key Results)，使百度全面“去KPI化”。OKR意为“目标和关键成果法”，强调确立目标，明确目标需达成的可量化“关键结果”，再通过结果完成考核。

　　《财经》获悉，百度着力筹备OKR始于2018年12月，在2019年1月大力推动。百度董事长兼CEO李彦宏制定公司最高目标(Objectives)和关键结果(Key Results)后，员工自上而下逐层拆解，依次制定团队和个人目标及关键结果。基层员工已于2019年1月31日全部提交完毕。

　　据《财经》了解，李彦宏的O(目标)有三项：其一，打造一个空前繁荣、强大的百度移动生态(O1)；其二，主流AI赛道模式跑通，实现可持续增长(O2)；其三，提升百度的组织能力，有效支撑住业务规模的高速增长，不拖战略的后腿(O3)——这可视作百度企业层面的最高目标和关键结果。(具体见图示)

　　以上每个O再拆解成三个KR(关键结果)。O1的关键结果是：KR1，恪守安全可控、引人向上、忠诚服务、降低门槛的产品价值观，持续优化用户体验，提升百度系产品的总时长份额；KR2，恪守良币驱逐劣币的商业价值观，实现在爱惜品牌口碑、优化用户体验基础上的收入增长，收入****亿，增长**%；KR3，产品要有创新，不能总是me too，me later。

　　O2的关键结果是：KR1，小度小度进入千家万户，日交互次数超过*亿；KR2，智能驾驶、智能交通找到规模化发展路径，2019、2020均能有*倍速收入成长；KR3，云及AI2B业务至少在*个万亿级行业成为第一。

　　O3的关键结果是：KR1，全公司成功推行OKR制度，有效降低沟通协调成本，激励大家为更高目标奋斗取得比KPI管理更好的业绩；KR2，激发从ESTAFF到一线员工的主人翁意识，使之比2018年更有意愿有能力自我驱动管理好各自负责的领域；KR3，建立合理的管理人员新陈代谢机制，打造出不少于2名业界公认的优秀领军人物。

　　一位百度员工告诉《财经》记者，所有基层员工已于前天提交完自己的OKR，过年后如果有不合格会返工，这件事由各级团队负责人主导，每一处都可能要再次调整。

　　OKR考评体系最早由英特尔公司提出，被谷歌、Uber、LinkedIn等公司采用。不同于KPI强调员工完成自己的任务，在OKR考评体系下，员工也知道其他人在做什么，帮助提高个人能动性，转化“要我做的事”为“我要做的事”。OKR被认为是更不会限制员工想象力的一种考核机制。

　　在OKR的使用案例中，谷歌被广为提及。谷歌在成立不到一年的时间内引入OKR，一直沿用至今。美国科技博客Business Insider曾在2014年揭秘谷歌的OKR系统。报道称，员工每个季度接受4到6个OKR考核。每个季度末将对OKR考核进行打分，分值从0到1。包括CEO在内的所有员工评分都公开，但得分并不作为晋升员工的依据。

　　一位OKR领域专业人士对《财经》记者说，企业在何时引入OKR本身没有制约，实践上启用动力比较强大的场景有两种：1)很强的增长欲望；2)内部存在明显的发展策略含糊，失焦问题。因为大部分企业实施的KPI是按照部门和岗位分别制定的个人绩效KPI，很难不失焦。“很多管理者希望通过OKR来实现更好的上下同欲。”

　　本次引入新的员工考核机制，是崔珊珊回归百度一年后，在内部操刀的最大一次管理变革。崔珊珊在百度内部身份特殊。她原是百度创始七剑客之一，曾在百度技术体系工作十年，于2010年离开。在李彦宏的邀请下，她于2017年底重回百度。

　　《财经》在2018年4月“陆奇举刀，百度第三次内阁重组”一文中报道，崔珊珊回归百度出任“文化委员会秘书长”，主管人才小组和文化建设——看起来是虚职，但对亟需文化粘合的百度来说角色关键。过去一年，崔珊珊在内部对许多员工进行访谈，反思百度用人机制。在她的干预下，百度高管选拔从外部空降转向以内部提拔为主。

　　值得注意的是，距离百度上一次系统性梳理企业战略和业务已经过去两年。2017年2月，在明星职业经理人、原微软全球执行副总裁陆奇加入百度一个月后，主导梳理了百度业务，将其划分为“四象限”。(见图示)彼时内外对陆奇的到来普遍叫好，但他于2018年5月突然辞去百度总裁兼COO职务。陆奇离开后的百度将往何处去，成为外界的关注重点。

　　陆奇在任期间，为百度确立两大使命：“夯实移动基础”(关键使命)和“决胜AI时代”(非关键使命)。百度近期提出的目标表明，陆奇离开半年多之后，在他治下提出的战略未发生根本性转移。李彦宏的三大目标中，前两项分别是移动生态和AI赛道，分别对应此前的 “夯实移动基础”和“决战AI时代”，只是李彦宏将组织建设明确列入企业目标之一。

　　一位百度员工对《财经》记者说，百度对内对外有意淡化陆奇对公司的影响。不过，根据已有信息可以看到，如今的百度依旧按照陆奇在任时确立的方向发展。

　　一位互联网领域创业者告诉《财经》记者，百度本次组织变革可能也与营收增长焦虑有关。从营收上来看，2018年百度营收已经破千亿元，想进一步突破压力很大。传统业务增长出现乏力，势必要做新的突破。

　　上述人士分析称，从移动战略来看，前20大App中百度仅占四席，而腾讯系有8个，阿里系有6个(来源：艾瑞数据)，百度需要通过组织变革激活创新体制，产生新的产品抢夺AT、头条瓜分掉的流量市场；从AI战略来看，AI序列产品营收变现还属早期，没办法量化KPI，引入OKR可顺势梳理自己的战略落地过程，如需要多久投入、多久变现、多久规模增长。“这种情况下需要另一种考核办法，既能给资本市场信心，也能明确自己的落地路径。”他说。