神马电力线路复合绝缘子应用于青藏±400kv格尔木～拉萨直流输电工程。受访者供图
中小企业要做精做强很难。要不是关键时刻的苦苦坚持,一家叫江苏神马电力股份有限公司(以下简称神马)的民营科技企业,早就成了创业热潮里的过眼烟云。
20世纪90年代,这家企业的第一款产品登了广告,各地客户纷至沓来。因为管理跟不上,接单、生产、发货全乱了套,企业负责人开车半个月跑了2万多公里,挨个向客户解释。小作坊撬开了市场的闸门,却无法节制需求的潮水,差点被噎死,沉浮飘摇危在旦夕。
21世纪初,世界三大电气公司之一的ABB,三次想收购这家当时年营收仅几千万的中国企业,一度开价数亿元人民币。“把企业当儿子还是当猪仔”?去留只在一念之间。
十年前,一家公司上马同样项目,高薪挖走这家企业的技术人员,绝密技术成套外流,员工人心浮动。能不能保住企业的知识产权,生死悬于一场官司。
三次生死时刻,三次生死抉择,在改革开放的浪潮中起落。一次次把问题变成机会,让创新成为办法,辅之以越来越好的营商环境,才有了这家中小企业的绝处逢生、柳暗花明。
现在的神马,手握具有国际竞争力的核心产品,两次荣获国家科技进步特等奖,国际电力行业巨头纷纷主动上门与之合作。未来,它还瞄准了全球电网工程总承包的市场……
不断学习:从小作坊成长为大公司
问题就是机会,别人都不能做,要是我做成了,全国的市场不都是我的了吗?
神马的故事是从“痴心妄想”开始的。1996年,当25岁的马斌敲开沈阳一位权威专家的门时,对方苦口婆心地劝他放弃:“小伙子你回去吧!几十年了,全国上千家企业都没解决这个问题,你能行吗?”
被人轻视是正常的。那时候,国有企业正搞抓大放小、减员增效改革,全国还在讨论多种经济成分共存应该是个什么比例,改革发展带来巨大的未知和疑惑。
刚成立的神马公司,不过是一个民间小作坊。马斌等几个合伙人,只是有几年在橡胶厂工作经验的工人。上来就想解决电力装备渗漏油问题,在许多人看来无异于天方夜谭。
被业内权威泼一盆冷水,多数人会心灰意冷,而马斌却觉得非常开心——“问题就是机会,别人都不能做,要是我做成了,全国的市场不都是我的了吗?”
整整两年,他到处找专家,做了1000多次试验,换了无数配方。最终研发出既耐油又耐老化的密封件,技术填补了国内空白。
1999年,神马花大价钱在业内权威杂志《变压器》上刊登广告:不漏油的密封件,30年的寿命……第1个月,厂里唯一的一部电话就被打爆了:电话铃声从早响到晚,接了这个那个打进来始终是占线。第2个月,厂里加装了第二部电话,增加了接电话的人,情况略微好转。第6个月,接受订单咨询已经需要三部电话了。正如马斌设想的,这家小作坊拿下了全国大多数的市场,一年多时间里,销售额从几百万元翻升到上千万元。
然而,塞翁失马焉知祸福。这家小作坊在打开市场需求闸门的同时,也引出了滔天洪水向自己咆哮而来。面对滚滚订单,不仅接线员手忙脚乱,生产流程、发货安排也全乱了。按订单顺序生产,还是按订单多少发货?管理人员怎么调配都感觉力不从心。更大的问题接踵而来——萝卜快了不洗泥,产品质量参差不齐,上百家客户要求退货……
企业和客户的关系犹如船和水,水能载舟亦能覆舟。当时就有人说神马是“人心不足蛇吞象”,眼看着就要被噎死了。节骨眼上,如果有竞争者掀起一场价格战,神马肯定会被杀个全军覆没。
一辆轿车派上了用场。遭遇危机后的半个月里,马斌开着这辆车跑了2万多公里,相当于从中国的最东边到最西边两个来回。他挨家挨户上门向客户解释:产品质量没问题,是企业管理有问题,请对方给神马一点时间。
“时间就是金钱,效率就是生命”。作为民营企业家的马斌,在当年的环境里实实在在地感受到了这句口号的分量。那段时间,他每天绞尽脑汁思考如何进行管理创新,担心企业毁于竞争者的挑战和客户的差评。早一天找到办法,就能早一天摆脱困境。
转机出现在一纸通知上。一个偶然的机会,马斌在当时的如皋县一家大企业负责人的桌上看到一份通知——县里正组织领导干部和企业家到清华大学参加MBA培训。他心里一亮:我要学的不就是这个吗?他兴冲冲地找到县领导。领导告诉他:神马这么小的企业,不在培训范围内。
一番软磨硬泡,领导才松了口:“可以推荐,但费用自理!”“没问题!”这个只有初中学历的企业家喜出望外。时隔10多年重回学校,机会难得,如饥似渴。至今,马斌仍能记起当年学习的13门课程名称。
学成归来,如虎添翼。马斌重新梳理了生产、销售流程,企业经营暂时趋于稳定。
马斌痛定思痛地认识到,市场是把双刃剑,抓住了需求还要有能力满足需求。只搞研发,只顾销售,不抓管理,企业活不下去。想把企业管好,企业家就得不断学习,不断锤炼出运筹帷幄的能力。
世纪之交,国家鼓励人才向乡镇企业流动。许多企业家滋长出了“当老板思维”和“人才依赖症”,他们的口头禅是:“不懂?招人就是了!”
“抱定这样的认识,招不来也用不好真人才!”马斌对同事们说。做事、用人如果没有章法,不仅产生不了效益,还可能变成沉重的负担。
2009年左右,神马已经是一个营收过亿元的企业。核心产品变电站绝缘子经过多次迭代,线路绝缘子已经与特高压工程配套,多个产品、多条产线、数百员工、全球用户……
1997年到2007年,IBM历时10年,向华为提供了价值几十亿的管理咨询服务,华为由此助力成为全球耀眼的跨国企业之一。受此启发,马斌拿出了当年全部利润2000多万元,请IBM帮助梳理战略流程、建立SAP信息系统。“企业的格局一下子打开了”,一个小作坊第一次有了大公司的样子。
局面一开,渐成风气。神马又陆续引入美世咨询建立了规范的人力资源管理体系,引入普华永道管理咨询形成集团资本架构和管控模式,引入安永管理咨询搭建企业内部风险控制体系……
如今,神马年营收近10亿元,发展道路越来越明晰。
三次不卖:中国特高压不被卡脖子
据不完全统计,十年来,仅靠神马的变电站复合绝缘子,国家电网就节约了超过100亿元的建设和运维成本
2003年11月,西班牙马贝拉,来自全球的富豪们正在享受灿烂的海岸阳光。30岁出头的马斌,扛着一个“塑料桶”闯进了这里举办的世界绝缘子大会(INMR)。他兜里踹了一叠小卡片,上面记着来回如何乘车转机。他不懂外语,卡片要是丢了,想回家都难。
