【经观头条】宗庆后：最后的杭铁头
经济观察报 记者 苏小张
“国王”来了。
宗庆后穿一双黑色布鞋，健步如飞，陪同的工作人员需要小跑跟上。会展内人潮立刻向他聚拢，他的火爆程度不亚于当红的娱乐明星。尽管他已经75岁了，一手打造的娃哈哈帝国的年龄都可能比那些年轻人要大。
他在会展中心的两个展位前巡查，并和那里的工作人员合影，一个展位上推出了“蔓越莓果蔬片压片糖果”，另一个是取名叫“悠简”的减肥奶昔饮品。展位被布置成粉红色的背景，上面写着“娃哈哈32年，饮食新革命”。这是这家靠饮用水、营养快线、爽歪歪等产品打下江山的新宣言。
他是这个饮料帝国的“国王”。
十五分钟后，“国王”对经济观察报说，“我想我应该是准备退居二线了。”
这是宗庆后第一次表达他的退休计划。
他是中国目前仍在一线掌控公司的少数几位商业教父之一，个性鲜明，30年坚持不上市，从不贷款、从不借钱。内部人评价他说“掌控欲极强，甚至有点霸道”；外部人称他为“杭铁头”。这是浙商里形容一个人倔强硬气，铁血不服输的词。
他已经开始行动。接受经济观察报的采访两天前，娃哈哈发生高管变更，跟随宗庆后20多年的张宏辉卸任总经理一职，蔡雷接任经理；黄敏珍退出董事行列。作为补充，蔡雷加入高管团队，担任经理；蒋丽洁担任董事。目前该公司的5名管理层主要成员为董事长宗庆后、董事蒋丽洁和吴建林、及监事郭虹、经理蔡雷。
不是宗馥莉。
宗庆后说，“让她自由发展吧，她愿意干什么就让她干什么。”
不是完全退休。
宗庆后说，“全部退休可能也不太现实。习惯了之后一下子什么都不做了，也会出问题。我想后面我要退居二线。让他们在前面干，我在后面看着，要是出点偏差，纠纠偏。”
不是向电商低头。
宗庆后说，“我的联销体制我认为还是可以的。因为我们的产品，份量重，总价值低，电商也不太好做，主要还是通过传统的销售。我想实体零售还有发展期的，我想不可能所有的消费每天靠着手机点点就什么都有的。电商和社交零售是直接到消费者的，我们渠道是到零售店。所以电商是更进一步方便消费者。”
但他愿意拥抱电商，他将这视为娃哈哈渠道的一部分。饮料行业是一个典型的靠营销驱动的行业，快速变化的人群口味，快速变化的营销模式，需要娃哈哈更快地进行产品迭代，也需要更灵活应变的渠道体系。
二
靠饮用水，营养快线、爽歪歪打天下的时代过去了。
爆款、大单品，对于所有食品饮料企业来说都已可望不可及。行业内几乎所有头部企业都在通过新品战略寻找市场机遇。雀巢全球每年会推出1500个产品，且将上新速度提高至几个月甚至几周就完成新品上市。一个饮料企业人士说，“常年在全世界找灵感。”
2018年12月底，娃哈哈一口气对外发布了10余款新品，横跨奶类、水类、茶饮类、粥类和果冻，再加上4月11日的减肥食品，娃哈哈的产品矩阵正不断扩容。
娃哈哈对于新品有着迫切的需求，以弥补老牌产品的市场衰微。打开娃哈哈的官网产品列表，摆在C位的是营养快线、娃哈哈纯净水和爽歪歪三款产品，而这三款大单品贡献了娃哈哈收入的半壁江山。2004年上市的营养快线是娃哈哈多年主力，根据公开资料，2013年该产品的收入超过200亿元。一款单品畅销十余年，这在产品快速迭代的今天都是个神话。
营养快线没能对味90后、00后，2016年营养快线的收入已经下滑至百亿线之内，同样的变化也出现在娃哈哈纯净水、爽歪歪身上。大单品的收入下滑也使得娃哈哈业绩式微。
娃哈哈帝国的鼎盛出现在2013年，当年娃哈哈实现783亿的收入，宗庆后本人也登上中国首富的位置。但此后娃哈哈还是连年走低，及至2017年已滑至500亿关口。
宗庆后曾总结称，产品老化和创新不足，爆品的优势没能延续；而新品的研发则没有规划，没能准确把脉市场变化。
4月11日，宗庆后又这样总结帝国的下滑：“三聚氰胺事件出来后，对整个食品市场都还是有影响的，对娃哈哈影响不是很大。但是2015年网络谣言对我们影响很大。有人在网上造谣说，营养快线、爽歪歪，喝了得白血病、软骨病感染肉毒杆菌，肉毒杆菌是要死人的，等等。传播1.7亿次。那个时候互联网是很疯狂的。所以营养快线、爽歪歪受这个的影响。当时我们营养快线一年销量5亿箱，销售收入200多个亿；爽歪歪销量是2亿多箱，销售收入100多个亿。光这两个产品就300多个亿。”
三
他的反思依然带着“杭铁头”的自信。“尽管我们受到影响，但我感觉我们品牌做的还是可以的。换个企业，它就倒闭掉了。”“所以可以说，娃哈哈在品牌上还是下了功夫的。现在互联网管起来了，谣言肯定是要依法处理的。所以现在环境在慢慢好起来，我们也在慢慢恢复竞争。”
他对他一手打造的联销体模式极度自信。就算是电商新零售势如破竹的今天，就算愿意尝试新打法，宗庆后依然相信联销体模式依然是娃哈哈的独门绝技。“实体零售还有发展期，消费者总要去体验生活，总要去逛逛商场，你看现在餐饮生意就很好，他也不可能仅靠着手机就解决一切的，我认为也不现实。”
联销体模式的关键在于对经销商的掌控。宗庆后通过这一模式，搭建了娃哈哈和经销商的一种新型契约关系。
它的具体结构是：娃哈哈总部――各省区分公司――特约一级批发商――二级批发商――三级批发商――零售商，每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付当地银行的利息，在每次提货前结清上一次的费用，特约一级批发商在自己的区内发展特约二级批发商和二级批发商，以此一级一级的分支制度管理。
这样的结构让娃哈哈有了充分的流动资金，这也是宗庆后从来不为钱发愁的背后原因。其次，通过联销体，娃哈哈不直接掌控终端，大大降低了销售成本。更关键的是，联销体绑定了经销商，锁定了渠道，使得娃哈哈的产品可以快速铺货。
联销体对经销商的带动有多强？据说，早年间，一位东北的经销商在娃哈哈的一次会议上说，发现其实冰淇淋化了也挺好喝的。这款“化了的冰淇淋”后来被取名叫“营养快线”。但对旧有渠道和单品的过分依赖，也让外界形成了对娃哈哈“老龄化”的印象。
四
他愿意为娃哈哈作出改变，接受新物种。
